Алексей Мордашов — РБК: «Плох тот план, который не может быть изменен»
«Доходность — это же не мешок денег» — Как вы бы описали инвестиционную философию «Севергрупп» сегодня? Каким должен быть бизнес, чтобы вы сказали, что это «ваш» актив или что он вам нужен точно? — Проактивно искать совершенно новые отрасли мы сейчас не планируем. Мы хотели бы фокусироваться на тех секторах, в которых мы уже работаем, а у нас их много: это и производство стали, и горная промышленность, и ритейл, и так далее. В этих секторах должен быть возможен дальнейший рост, развитие. Мы видим это на примере «Ленты» — она активно развивается, что-то приобретает. Всё-таки хотели быть сейчас осторожными и если расти, то в тех секторах, где мы лучше всего знаем ситуацию. В целом наш портфель сегодня сбалансирован. Диверсификация позволяет более или менее удерживать стабильную совокупную EBITDA группы на протяжении нескольких лет — даже когда отдельные отрасли переживают спад. Но это все не исключает инвестиции в секторах, в которых мы увидим потенциал, возможный рост и развитие... — А что такое потенциал? Вы это измеряете в доходности, EBITDA, рынках покрытия? — В любом случае, часть измерения будет в EBITDA или доходности. То есть, если мы инвестируем во что-то — это должно давать отдачу. Но отдача бывает двух типов — краткосрочная и долгосрочная. И в этом смысле бывают ситуации, когда краткосрочная поменьше, а долгосрочная ожидается побольше. Иногда мы правильно прогнозируем, иногда не очень. Но, тем не менее, делаем это. — А стоимость команд оцениваете? Уникальный коллектив, например. Это особенно актуально в сфере IT — инженеры, разработчики... — Наверное, это правда — стоимость в командах есть. Но у нас нет большого опыта в приобретении IT-активов. И, конечно, уникальные компетенции бывают в разных секторах, не только в IT: инженерные, какие-то ноу-хау и поддерживающий их коллектив может быть частью стоимости. Но, в конечном счёте, всё это должно выражаться все же в доходности. Даже если есть коллектив и ноу-хау, но это не дает доходности, значит, с этим что-то не так. И поэтому мы должны это всё обсчитать и проанализировать таким образом, чтобы прийти к выводу — это имеет смысл. Краткосрочная или долгосрочная, но доходность. Уникальный коллектив сам по себе — это дело хорошее, но он должен пользу приносить. Доходность — это же не мешок денег. Доходность — это измеритель эффективности твоих действий. То есть, если ты проинвестировал, взял команду, что-то сделал, то это должно иметь экономический смысл. А экономический смысл это будет иметь, если это кому-то реально нужно. Доходность — это выражение, если хотите, общественной полезности. Поэтому мы её всегда и считаем, и всегда это является таким интегральным измерителем. Другое дело, что при подсчёте ты всегда отталкиваешься от каких-то оценок, предположений, допущений. А вот они, в свою очередь, могут проистекать или базироваться на оценке команды, оценке рынка, долгосрочных перспективах. «Мы потрясающая нация» — Возможно ли сегодня в России долгосрочное планирование? Как у вас горизонт планирования изменился? — Планирование, конечно, возможно и необходимо. Что бы ни говорили — про волатильность, изменения, динамизм вокруг нас — всё равно мы думаем о будущем, о том, что будет через год, два. Иначе бы квартиры не покупали, наверное, и ипотеки не существовало. Хотя, конечно, очевидно, что мы живём в мире, который становится всё более и более изменчивым, растет амплитуда изменений и их скорость. У наших компаний есть утвержденные стратегии и мы от них принципиально не отошли, стратегические приоритеты остались теми же. Другое дело, что сегодня критически важно сочетать долгосрочное видение с гибкостью и готовностью к разным сценариям. Плох тот план, который не может быть изменен. Мир меняется быстро, и жесткое следование единственному плану было бы ошибкой. Но отказываться от стратегического мышления — ошибкой вдвойне. На какой горизонт планируем? Это зависит от природы бизнеса — от пяти до десяти лет. От чего это зависит? От наших ожиданий: изменение бизнес-моделей на рынке, самих рынков, технологий и от срока отдачи инвестиций. Возьмем к примеру наши инвестиции в горной промышленности: если вы пять лет должны строить ГОК, разрыть большую яму, чтобы доставать оттуда полезное вещество, то вы не можете планировать на три года, вам нужно планировать как минимум на десять лет. Даже при всем понимании, что это волатильно, изменчиво, непредсказуемо... — Но могут быть просто «корректировки на пути», а может быть полный разворот на 180 градусов. Например, развитие «Северстали» на иностранных рынках — вам же пришлось в один момент все поменять. Как часто вам сейчас приходится проводить «балансировку» или корректировку курса? — Как часто? Постоянно. Если что-то произошло, бахнуло, то вы не можете ждать следующего цикла, чтобы отразить это в планах. Вы должны реагировать немедленно. Корректировку проводишь всегда. Но вы же не можете постоянно пересчитывать планы: технически это очень сложно и бессмысленно. Поэтому мы выбрали для себя определенную периодичность: как правило, стратегически вносим корректировки в пяти- или десятилетний план раз в год. — Год — звучит очень оптимистично. Многие бизнесмены говорят, что пара месяцев сейчас для планирования — это максимум. Лукавят? — Да, это кокетство. Цикл производства больше, чем два месяца. Я не верю, что они приходят утром и думают: «О, давайте вот купим сырья и сделаем чего-нибудь». Это всё кокетство и лукавство. Да простят меня те, кого вы имеете в виду. Другое дело, что сейчас всё стало так сложно, быстро, волатильно, очень много факторов нужно учитывать, геополитика нам все постоянно меняет. Как итог — точность попадания в план резко снижается. Это отдельный разговор — что с этим делать. Это просто реальность, в которой мы живём. Но это не исключает само по себе планирование. — Вы неоднократно говорили, что мы сейчас наблюдаем раскол мировой торговли, формат глобализации мёртв, идет формирование блоковости. Как вы видите место России в этом расколе? — Ответ довольно очевиден: мы должны создавать и уже создаем собственную систему партнёрств и союзов. Есть, например, Евразийский экономический союз: он объединяет определенную группу стран-традиционных партнёров России. Есть БРИКС+, есть ШОС. И вот в рамках этих объединений мы выстраиваем экономические отношения. Понятно, что это требует от нас определенной перестройки нашей системы — логистической, финансовой, юридической. Хотя это происходит и меньшими темпами, чем мы бы хотели. Но главное — происходит. Мы должны создать, по сути, для себя доступный рынок — куда мы можем продавать нашу продукцию, рынки где покупать сырье, технологии, материал. — Что бы вы назвали главным конкурентным преимуществом крупного российского бизнеса сейчас на внешних рынках? — К сожалению, наша конкурентоспособность на внешних рынках очень сильно снизилась. — Снизилась или была преувеличена изначально? — Я не знаю. Я знаю, что она снизилась. И связано это, прежде всего, с курсом. И, конечно, с определенными ограничениями, связанными с санкциями, доступностью рынков, технологий. Но вот этот фактор мы, честно признаться, довольно успешно преодолеваем. Находим альтернативные технологии, сами много чего делать научились и учимся дальше. Не идеально, не всё сразу, но, похоже, возможно. В общем, наш собственный опыт четырёх лет говорит, что мы очень много чего можем. Я говорил это раньше и не устаю повторять, что я восхищён энергией и предпринимательской активностью наших сотрудников, коллег-предпринимателей, россиян в целом. Мы потрясающая нация. У нас какая-то бешеная энергия, огромный ум и изощреннейшее предпринимательство. Мы всё время что-то мониторим, придумываем, кроим. Мы большие молодцы. Санкции, конечно, создают проблемы, но мы можем с ними жить, преодолевать, они дают определённый толчок к развитию. Но курс нас, конечно, и денежно-кредитная политика очень сильно подрезают. Официально декларируется курс на охлаждение экономики. Вот она и охлаждается. И в этом смысле конкурентные преимущества наши, конечно, снижаются. Но они остаются. — У этого преимущества — большой еще запас прочности? Пять, десять лет, столетие? — Навсегда. Посмотрите вокруг: мы достаточно интеллектуальная нация. У нас очень много талантливых людей. Я не говорю о том, что мы какие-то исключительно хорошие. Нет, никакого шовинизма или великодержавности. Но мы способные, талантливые люди. Другое дело, что мы так организуем свою жизнь регулярно, что у нас качество этой жизни не самое лучшее. Исторически у нас есть определенная специализация, и она тоже очень нам помогает. У нас есть сырье, причем разное — нефть, газ, вода... — А кроме сырьевой базы? — Люди. У нас очень высокий технологический потенциал. Давайте не будем забывать, что мы были первыми, кто отправил человека в космос. Можно пообсуждать, какой ценой и так далее. Но мы были первыми. Смотрите, сколько шахматистов вышли из России, Нобелевских лауреатов, математиков. Первый спутник мы запустили. У нас много всяких технологических достижений. Другой вопрос, что мы плохо умеем их применять в реальной жизни. Мы очень продвинутая нация. Степень использования цифровых технологий в быту у нас очень высокая: парковки, заказов всего подряд, Wildberries дотянулись до, бог знает, каких отдаленных деревень. То есть, всё это очень развито, и часто больше, чем в развитых странах. Есть только три интернета в мире: англоговорящий, китайский и русский. Представляете, сколько должно быть мозгов у нации, которая смогла создать в условиях такой конкурентной борьбы собственный интернет? «ИИ — это инструмент завораживающий, как игра» — Насколько тогда эта сфера для вас с точки зрения инвестиций интересна? — Непосредственно мы ее плохо понимаем её и никогда в нее особо не инвестировали. — То есть «Яндекс» никогда купить не хотели? — Рассматривали, изучали возможность, но пришли к выводу, что это всё очень дорого и сложно. Но то, что мы делаем активно и будем делать всё больше и больше — это использование инструментов цифровых технологий в наших бизнесах, везде, во всём. На «Северстали» у нас массовое создание искусственных помощников, агентов на базе искусственного интеллекта. — Вы сами используете ИИ в повседневной жизни? — Я, кстати, не очень его использую. — Не доверяете? Неудобно? — Меня, наверное, губит большое количество помощников. Но я вижу, что даже мои прямые подчиненные, руководители наших бизнесов, удивительно быстро освоили эти технологии. — Угрозу когнитивным способностям не видите в этом? — Нет, скорее наоборот — их эффективность явно поднимается. Хотя действительно очень много разговоров, что это будет подрывать долгосрочные способности. Это обсуждается в той парадигме, что это ужасно, мы сейчас поглупеем. Я помню, в Давосе — период когда нас туда еще приглашали — был на панели, где выступала женщина — профессор университета из Йоханнесбурга (имеет ввиду исследовательницу Мусавенкоси Сауромбе — уроженку Зимбабве и адъюнкт-профессора Йоханнесбургского университета. — РБК). Очень колоритная, профессор математики. И она тогда говорила, что «мы сейчас очень по-другому учим». Вот, говорит, традиционно в нашей программе студенты должны уметь строить гиперболу. Но у меня, говорит, студенты уже практически не умеют строить гипербол, и она не нужна. Есть софт, который легко построит за вас гиперболу. То есть когнитивные способности человека, они ведь не исчезли с появлением искусственного интеллекта. — Они видоизменились? — Они получили новый инструмент, который позволит им при правильном применении ИИ быть гораздо эффективнее. Мы многие вещи сегодня делать не умеем, да? Вспомним, что делали наши с вами предки сто лет назад. Полагают, что ни вы, ни я не пахать, не сможем. ни сжать, ни сеять, и много чего другого. Технологический прогресс идёт, люди не стали ни глупее, ни слабее. Но при этом можно найти примеры негативного применения искусственного интеллекта и технологического прогресса в целом. Война, например, да. То есть, есть ли риски? Да, есть. Но это ж было всегда всю нашу историю. Мы создавали технологии, которые несли в себе огромные возможности и большие риски. Когнитивные способности страдают? Когнитивные, я думаю, нет. Навыки определенные мы будем утрачивать. Но это может быть хорошо. Может быть, мы новое приобретем. — Насколько ИИ вы внедряете для оптимизации затрат, например? — Первый ответ на этот вопрос — массово внедряем. У нас огромное движение, в нем участвуют уже тысячи сотрудников, которые используют эти продукты. Искусственный интеллект мы применяем и для повышения качества обслуживания, и для скорости, и, конечно, для снижения издержек. Но для меня серьезный вопрос, который мы должны обсудить и на который нужно найти ответ в ближайшее время — а дает ли это реальный эффект? Потому что, с одной стороны, все эти инструменты — агенты, помощники, оптимизаторы — они вроде как бы помогают и тут, и там. Но когда ты смотришь дальше, а мы численность сократили? Дополнительных клиентов приобрели? Вроде нет. Цена на продукцию поднялась? Вроде нет. В общем, когда вы смотрите на конкретные KPI, которые лежат в основе бизнес-моделей, с которыми начинается разговор, что эффективно, то ответ совершенно не очевиден. ИИ — это инструмент завораживающий, как игра. — Но эффект в деньгах есть сейчас? Или когда он должен проявиться? — В рамках подготовки к интервью мне коллеги насчитали миллиард рублей за прошлый год эффекта от искусственного интеллекта и это только на «Северстали». Но я не знаю и не уверен, что это правильная цифра. Мы точно будем его массово применять, но надо понять — как, чтобы он давал эффект и не превратился в дорогостоящую игрушку, в которую все играют на работе. При этом есть другой блок цифровых уже технологий, которые мы очень активно применяем и они дают прекрасный эффект — это анализ больших данных. Здесь уже точно очень много примеров, когда мы на 2-4 п.п. подняли производительность агрегата, снизили себестоимость и т.д. — Как вы сейчас работаете с издержками? Как все рассуждения о масштабе и долгосрочной эффективности работают сейчас, когда «Северсталь», которая всегда была неким символом стабильности и низкой долговой нагрузки, переживает, пожалуй, самый сильный кризис за многие годы? — Работаем, прежде всего, классически. То есть, мы остановили приём новых сотрудников на «Северсталь». Возможно, пойдёт речь о некоторой оптимизации персонала. — Насколько? — Пока я не готов сказать. Мы постараемся избежать этого. Пока мы поддерживаем довольно хорошо загрузку «Северстали». В силу нашей той самой исторически сложившейся эффективности, мы всегда имели самую низкую себестоимость, самую высокую доходность в отрасли и в мире. И сейчас мы сохраняем довольно хорошие позиции среди российских компаний, но наша доходность радикально упала. То есть, с начала года — EBITDA margin 12%. Мы привыкли, там, 30, 35, 40%. Был период за год 50%. Сейчас всё рухнуло. У нас уже отрицательный кэш, потому что у нас много программ инвестиционных и мы их не можем все затормозить. Мы на 24% уменьшили CAPEX этого года. Но все мы не можем затормозить, потому что мы уже далеко залезли и в случае заморозки, во-первых, будет потеря того, что потрачено, и даже технически очень трудно затормозить, когда мы законтрактованы, да, всё уже идёт, придёт, наверное, за это надо платить. В общем, большой CAPEX остаётся. Мы, наверное, на будущий год будем с CAPEX гораздо более осторожны, сильно его подрежем. «Какое дно будет и когда — я не знаю» — В каком статусе сейчас металлургическая отрасль: плато, падение, подъем? — На ярковыраженном падении. Спрос за прошлый год упал на 14%. За первые пять месяцев этого года — на 13%. — А «дно» близко? — Откуда же я знаю? — Ну при вашем же подходе к долгосрочному планированию... — Наше планирование — это не предсказание будущего. И не дорожная карта, как прийти к тому, чего мы запланировали. Это сценарные просчёты, варианты, по которым мы выбираем, как нам делать следующий шаг. Какое дно будет и когда — я не знаю. Для бизнеса сейчас недоступны кредиты. У нас в «Северстали», да и по группе в целом, нет особо больших долгов, мы не страдаем от высокой ставки кредита. Но для нас очень проблематично то, что страдают наши клиенты. Сталь — инвестиционный товар и то что связано с инвестициями, с развитием — сейчас очень сильно тормозится. У нас происходит инвестиционная пауза. Когда она закончится, зависит от целой группы факторов. Пока мы не знаем, как они сработают, мы не знаем, остановилось ли падение или нет. Пока мы падаем. — Есть ли какая-то точка, день Х, набор факторов, когда вы можете разочароваться в бизнесе? Когда бизнес станет вам неинтересен, поскольку вы не видите в нем перспектив? — У этого вопроса может быть два варианта его подтекста. Первый предполагает, что я говорю капризно: «Ой, к черту, брошу ключи с обрыва, больше не буду заниматься этим бизнесом». Такого не бывало никогда и никогда не будет. Другой сценарий — вы анализируете ситуацию и приходите к выводу, что лучше дальше этим бизнесом не заниматься — продать его, закрыть и перейти к чему-то другому. Это происходит довольно регулярно. Вспомните, в каком мире мы живём вообще, да? — В интересном. — Очень. И часть этой интересности — это стартапы, нововведения. Они же бывают успешны и неуспешны. В лучшем случае, один стартап оказывается успешным из десяти. А это что означает? Это означает, что позанимался, понял, что не то, и закрыл, или продал. И мы это делаем, хотя не то, чтобы регулярно. Почему мы из онлайн-образования вышли? Потому что поняли, что большие гранды с огромным трафиком в интернете — Сбер, «Яндекс» — имеют гораздо лучшие перспективы, чем мы. То есть это естественный процесс рыночной экономике. Ты заходишь, выходишь, зато вошли другие сектора. — Ваш золотодобывающий актив Nordgold сейчас оценивается дороже, чем пакет акций в «Северстали». Не планируете ли вы активнее вкладываться в золото или диверсифицировать портфель другими металлами — цветными или «критическими» редкоземельными? Видите потенциал в этом? — Надо понимать специфику золота. Средний срок службы месторождения — это лет 20. То есть для того, чтобы поддержать компанию, вам нужно всё время находить новые месторождения, запускать их в работу в тот момент, когда старые будут выходить. Иными словами, даже для сохранения объёма вы должны всё время находить и отрабатывать месторождения. И в этом смысле капиталоёмкость золотого бизнеса очень высокая. Мы точно хотим диверсифицироваться. Мы с вами обсуждали волатильность, стратегическое планирование. Очень важно понимать, что ты не можешь предсказывать будущего, но жить-то как-то надо. И вот мы выработали для себя определенные приемы. Один из них — диверсификация. Сталь упала, зато золото хорошо себя чувствует. Несколько лет назад мы приняли осознанное решение об аккуратной диверсификации портфеля Nordgold в другие металлы. У нас уже есть месторождения цинка и меди, которые мы планируем разведывать и по результатам строить и вводить в производство. По цинку ориентируемся примерно на 2031–2032 год. Почему именно эти металлы? Фундаментальный анализ глобального баланса спроса и предложения говорит в их пользу. Плюс у нас есть 4 технологические компетенции — технология переработки цинка и меди близка к золотодобыче. Пока приоритет за пределами золота — именно эти два металла. Мы их будем развивать, и дальше будем стараться купить лицензии, купить предприятия. — «Южуралзолото» не смотрели? — Мы их смотрели, еще при Константине Струкове, даже определённые исследования сделали. Но там есть серьёзные экологические риски, которые должен учитывать новый собственник. — Вы не думаете, что именно эта часть вашего бизнеса — золото — будет той частью, с которой могут попросить налог на сверхприбыль? — Разговоры об этом идут из-за высоких цен на золото. Но это будет решать правительство — есть ли они там. Цена на золото существенно выросла в последнее время. Конечно, это повысило доходность «золотого» бизнеса 100%, но при этом надо понимать, что «золотые» компании имеют очень агрессивные инвестиционные планы и существенный долг. Хотя Nordgold в этом смысле скорее исключение. Но важно понимать, что цены идут не только вверх, но и вниз. Сталь — блестящий пример. Вот ввели акциз на сталь и повышенные НДПИ три года назад. Когда вводили был разговор, что давайте года на три введем, а потом посмотрим. Помните разговоры тогда — кто и кого «нахлобучил» и как много металлурги зарабатывают? Так вот те времена прошли. Мы уже в отрицательном кэше. Слава богу, у нас долг был отрицательный, эффективность высокая, сейчас мы затянем пояса и как-то выгребем. Но сегодня и близко никто не ведёт речи о том, что нам нужно убрать введённые тогда повышенные налоги. У нас сегодня акциз на сталь, во много раз превышает налог на прибыль. Но это уже никого не волнует. В ответ на наши жалобы нам говорят: «Ситуация, терпите». — Рынок такой. — Жизнь такая. Это я к тому, что ввести налог-то на сверхдоходы легко. Но просто наши многие индустрии имеют такую природу, что период высоких налогов, высоких доходов сменяется периодом убытков. Решений пока нет. Надеемся, что они будут приняты в соответствии со здравым смыслом и пониманием природы отрасли. — Отрасль, в которую вы точно, по всей видимости, поверили, — это ритейл с учетом большого количества сделок в этом сегменте. Какие у вас амбиции — сделать конкурента, превзойти X5 и «Магнит»? — Мы уже конкуренты Х5 и «Магниту». И в этом смысле это не то, что какая-то долгосрочная цель, а естественный ход вещей. Есть цель — превзойти по эффективности. Мы хотим сохранять лидерство по доходности, прежде всего. «Лента» — лидер по доходности среди российских ритейлеров. И это очень важная для нас цель — обеспечить одновременно рост и доходность — это очень сложная задача. С ней пока команда «Ленты» справляется очень хорошо. Хотя есть очень много сложностей и узлов. Самое главное, что рынок развернулся: если он рос вплоть до конца прошлого года, то сейчас он стал сжиматься, люди стали экономить. — Инвестиции в «Ленту», OBI и т.д. — что это должно стать по размерам в масштабах группы? — Прежде всего хочу сказать: мы давно ушли от деления на «профиль» и «непрофиль». Все бизнесы группы для нас равнозначны с точки зрения внимания и амбиций. Мы осознанно проводили диверсификацию портфеля «Севергрупп», и сегодня доля «Северстали» составляет около 25% выручки группы — это наглядно показывает, насколько широким стал наш бизнес. — Какие сегменты за пределами «тяжёлой промышленности» вы считаете приоритетными? Стратегия расширения в непрофиле — это M&A или органический рост? — Мы стараемся развиваться в тех отраслях, в которых уже присутствием, при этом укрепляя свои позиции — где-то за счет M&A, где-то органически. Создавать абсолютно новые бизнесы с нуля мы не планируем. Однако мы активно поддерживаем развитие внутренних стартапов внутри наших компаний. Например, в «Ленте» — это сеть WinGarage, магазины ультраконвиниенс, зоомаркеты. Ну и показательный пример — сама «Лента»: мы купили её в 2019 году как моносеть гипермаркетов, а сегодня это принципиально другая компания с мультиформатной моделью. Внутри «Северстали» тоже есть несколько интересных стартапов, например, Сometal — платформа объединяет предприятия заказчиков и исполнителей, основные мощности которых — машиностроительный и металлообрабатывающий секторы. Этот проект также успешно развивается — по итогам 2025 года объем контрактации компании превысил 4 млрд рублей. Выделю также еще два направления, которые считаю особенно интересными. Во-первых, это лесопереработка и упаковка. «Свеза», где у нас сейчас крупный миноритарный пакет — за последние годы прошла путь трансформации — из глобального лидера по фанере в комплексного лесопереработчика. Появился ЦБК «Кама» — единственный в России производитель мелованного картона. В-вторых, это медицина. Мы присутствуем в этом секторе уже много лет. Недавно через нашу медицинскую структуру приняли решение об объединении с другим крупным игроком. Сделка в стадии завершения — в результате образуется крупнейший игрок на рынке (№ 1 по EBITDA), объединяющий три сети. У нас будет крупная миноритарная доля — Председатель Совета Федерации Валентина Матвиенко недавно публично призвала крупный бизнес, и вас в том числе, «подтянуть что-то из офшоров». В «Северстали» тогда напомнили, что все активы зарегистрированы в России, а сама отрасль находится в глубоком кризисе. Вся страна знает о Вашем публичном конфликте с вологодской администрацией. Вы воспринимаете такие призывы как часть новой реальности, к которой всем придется привыкать? Как оцениваете взаимодействие бизнеса и власти в этой новой реальности? — Во-первых, взаимодействие бизнеса и власти регламентировано российским законодательством и довольно чётко. Сколько и как должен платить бизнес определено российскими законами и мы платим те налоги, которые подписывает закон. Во-вторых, у нас — бизнесменов, должна быть и есть гражданская позиция. У каждого, в той или иной степени, в которой каждый считает для себя правильной. Я бы не связывал эту историю с изменением реальности в каком-то принципиальном смысле. Мы всегда готовы отвечать на вопросы и к диалогу с властью в уважительном формате. Что касается нашего конкретного вклада — мы работаем во множестве регионов России и являемся крупным налогоплательщиком везде, где присутствуем. «Северсталь», «Лента», Nordgold — каждая из этих компаний входит в число крупнейших налогоплательщиков в своих регионах. Всего наши компании в прошлом году заплатили более 156 млрд рублей (бюджет всей Вологодской области — около 140 млрд), из них около 84 млрд в федеральный бюджет, остальное — в бюджеты регионов. Налоговые отчисления в бюджет Вологодскую область, очевидно, снизились из-за снижения доходов, зато, например в бюджет Якутии Нордголд заплатил почти 21 млрд., в бюджет Санкт-Петербурга мы заплатили почти 7,5 млрд. Помимо налогов, мы активно добровольно инвестируем в региональную инфраструктуру и социальные проекты. В 2025 году благотворительные расходы компаний группы составили 4,8 млрд руб., на 2026 году увеличатся до 6,24 млрд руб. И во всех регионах, где мы работаем (за одним исключением) мы находим с региональными властями взаимопонимание, реализуем вместе востребованные у населения проекты. Возвращаясь к вашему вопросу, и словам Валентины Ивановны Митвиненко. Мы участвовали и будем участвовать в общественной жизни и поддержке регионов — платить зарплату, платить налоги, создавать рабочие места, развивать бизнес, и это наша главная социальная миссия. Мы должны помочь государству, что мы делали и будем делать. Мы знакомы с Валентиной Ивановной очень много лет и у меня к ней очень теплые чувства останутся на всю жизнь. Это еще с тех пор, когда она была мэром Петербурга и помогала нам строить завод под Петербургом, помогала нам поднимать «Силовые машины». Был период, когда было 10 ключевых инвестиционных проектов в Петербурге, которые мэрия поддерживала, и два из них были наши. Она большой молодец, я считаю. А дальше вопрос оценок ее комментариев — она любит напоминать о социальной ответственности. Ну, хорошо, она у нас есть. — Про последние несколько лет говорят, что они изменили всех. Что изменилось в вас? Если оглянуться на последние годы, что вы поняли о себе, о своем бизнесе и о стране, чего не понимали раньше? — Не могу сказать, что я сильно изменился — все базовые принципы, ценности остались те же. При этом я меняюсь постоянно — стараюсь чему-то учиться, быть открытым новым идеям. — Какой один вопрос вы задаете себе каждое утро, чтобы убедиться, что вы на правильном пути? — Адекватно и трезво ли я оцениваю действительность, не прибываю ли в иллюзиях, не обманываю ли себя и других?